Es war ein schöner Donnerstagvormittag, als Katja mit ihrem Team zusammensaß, um gemeinsam echte Einparpotenziale zu finden. Sie hatte sich dafür stark gemacht, das Team mit einzubeziehen, bevor sie irgendwelche Ideen an ihre Chefin übermitteln würde. Sie wusste, dass es die Fachkompetenz und das praktische Verständnis ihrer Leute brauchte, um auf wirklich hilfreiche Ideen zu kommen. Doch der Prozess kam nicht so richtig ins Rollen – wenn sie überhaupt mal etwas sagten, dann schienen Katjas Mitarbeiter wie mit angezogener Handbremse zu argumentieren. Es war fast, als überlegten sie die ganze Zeit, was sie wohl hören wolle. Nur Martin trippelte immer mehr mit den Füßen, während sich sein Kiefer so komisch versteifte. Doch auch er sagte nichts. Auch nicht, als Katja dazu einlud, „einfach mal rauszulassen, was euch beschäftigt“. Am Ende blieb ihr nichts anderes übrig, als den Termin für heute abzubrechen und eine Fortsetzung zu vereinbaren. Abends lag sie lange wach und fragte ihre Lieblings-KI nach Hypothesen, was denn da los war. Claude reagierte prompt und schlug vor, doch mal die psychologische Sicherheit im Team zu messen. Möglicherweise sei diese aus irgendeinem Grund sehr gering und das könne dann dazu führen, dass niemand so richtig mit einer Meinung rauskäme.
Was versteht man unter psychologischer Sicherheit?
Amy Edmondson, Forscherin und Urheberin dieses Konzepts, beschreibt psychologische Sicherheit als „gemeinsam geteilte Überzeugung, dass die Umgebung sicher genug ist, um (soziale) Risiken einzugehen“. Soziale Risiken, das kann zum Beispiel sein: Als Minderheit eine abweichende Meinung äußern. Oder einen Fehler gestehen. Eine Schwäche zugeben. Sagen, dass man etwas nicht weiß. Auf ein Risiko hinweisen, das Entscheider gerade nicht hören wollen. Damit ist der Begriff „psychologisch“ ein wenig missverständlich, denn es handelt sich um ein soziales Phänomen, allerdings in einer subjektiven Wahrnehmung. Schwer dranzukommen also: Es kommt auf das „dazwischen“ in einem Team an, jede*r kann es anders empfinden, es schwankt im Zeitverlauf.
Um psychologische Sicherheit herzustellen, braucht es die Einladung der Mächtigsten im Raum.
Amy Edmondson hat in ihrem Buch „The fearless Organization“ verschiedene gute Ideen beschrieben, die Führungskräfte tun können, um die psychologische Sicherheit zu erhöhen. Stark zusammengedampft bedeutet es vor allem:
- Einladungen aussprechen (z.B. zur Mitwirkung)
- wirklich offene Fragen stellen (auf die man selbst nicht etwa schon Antworten hat)
- Vorbild sein (z.B. eigene Schwächen, Irrtümer und Fehler zugeben)
Das alles gilt aber nicht nur für offizielle Führungskräfte, sondern ebenfalls für Meinungsführerinnen, Projektmanager, Fachkoryphäen im Team und andere informell Führende. Es ist also eine Machtfrage, den ersten Schritt zu tun, um die Umgebung für alle anderen sicherer zu machen.
Wie finde ich heraus, ob die psychologische Sicherheit bei uns ausreicht?
Diese Frage stellen sich viele engagierte Führungskräfte, schließlich bringt die Rolle auch oft blinde Flecken mit sich. Was Mitarbeitende sofort spüren, wird aus der Führungsperspektive vielleicht von den eigenen guten Absichten verdeckt. Amy Edmondson hat dafür verschiedene Indikatoren entwickelt, die sich messen lassen. Solche „Psy Safety Checks“ findest du leicht im Netz.
Warum du dennoch besser keinen Fragebogen verwenden solltest
Die Psychologie (und nicht nur die) kennt viele Fragebögen, die die quantitative Forschung erst möglich machen. In deiner Organisation eingesetzt, werden sie allerdings zu einer Intervention: Jede Befragung bezweckt etwas. Jede Befragung weckt Erwartungen. Jede Befragung liefert Ergebnisse, mit denen man etwas tun will. Befragungen teilen euch in „Initiatoren“ und „Teilnehmende“ auf und schreiben damit Verantwortungen zu.
Es gibt noch weitere Schwierigkeiten, die mit der Messung einhergehen:
- Wie auch bei anderen Mitarbeitendenbefragungen gilt: Die Ergebnisse messen das subjektive Empfinden. Somit können auch Dinge wie die eigene aktuelle Verfassung, unliebsame Entscheidungen von Führungskräften oder die eigene Resilienz mit einfließen – und beispielsweise, obwohl sich die Geschäftsführerin oder der Teamleiter nach Kräften bemüht, abweichende Meinungen deutlich willkommen zu heißen.
- Eine Befragung ist immer nur eine Momentaufnahme. Es ist normal, dass psychologische Sicherheit im Alltag schwankt. Man müsste also sehr häufig messen.
- Was mit den Ergebnissen passiert, bestimmt darüber, wie Leute die Befragung beantworten. Ein überlastetes Team, das anschließend drölf Workshops durchlaufen soll, wird womöglich nächstes Mal zur Milde tendieren, um Ruhe zu haben. Ein Team, dem man gerade einen Teil seiner Autonomie genommen hat, wird sich möglicherweise mit dem Instrument Luft machen.
- Der Check verleitet dazu, die Ergebnisse den direkten Führungskräften zuzuschreiben – statt die strukturellen Bedingungen zu hinterfragen.
- Die Messung kann Mitarbeitende in die erlernte Hilflosigkeit einladen: Psychologische Sicherheit wird dann etwas, das andere für sie herzustellen haben, während sie nur abwarten und wiederholt bewerten müssen. So bleibt außer Acht, was auch die Mitarbeiterseite dafür tun kann, psychologische Sicherheit zu normalisieren.
Was man stattdessen tun kann
Vielleicht fragst du dich jetzt, wozu es dann solche Items gibt, wenn ihre Erhebung offenbar ein Problem für die Organisation darstellt? Ich würde sagen: Weil sie für DICH gedacht ist. Um in erster Linie dir selbst auf die Schliche zu kommen, kannst du einen solchen Fragebogen gut nutzen. Im nächsten Schritt kann es auch helfen, wenn du einzeln auf deine Mitarbeitenden zugehst und sie fragst, was du besser machen kannst oder worauf du ihrer Meinung nach einwirken solltest. Und natürlich kannst du einfach versuchen, mehr von dem zu tun, was Amy Edmondson unter „einladendem Verhalten“ beschreibt. Zum Beispiel, dass du dich gerade bei kritischen Wortmeldungen immer erst einmal bedankst. Einfach dafür, dass es jemand aufgebracht hat. Das heißt nämlich nicht automatisch, dass du die Kritik teilst. Allein dieser Twist kann schon dafür sorgen, dass dir nicht doch noch die Gesichtszüge entgleisen, wenn jemand irgend etwas Reizendes sagt. Denn: Mikroaggressionen unterdrückst du nicht mit Disziplin, sondern du hast keine, wenn deine Haltung stimmt.
Wann die Messung dennoch sinnvoll sein kann
Wenn du als Führungskraft dazu einlädst. Und die Ergebnisse als Impuls für den Dialog siehst. Aber hüte dich vor der Erwartung, mit ein paar gezielten Maßnahmen die Ergebnisse kontinuierlich verbessern zu können. 😉
