Alles Mindset, oder was?

Die Führungskraft, die ihren Mitarbeitern agiles Arbeiten ankündigt, um dann Actions zu delegieren. Die Unternehmensentwicklerin, die Konzepte zur Stärkung der übergreifenden Zusammenarbeit einsam im Elfenbeinturm entwickelt. Die haben doch alle das falsche Mindset! Oder etwa nicht?

Das Mindset macht den Unterschied.

Egal welche Methoden, welche Frameworks, welche Arbeitsweisen wir uns angucken: Das Mindset, die innere Haltung, macht den Unterschied, und der zeigt sich oft erst im Detail. Ich kann tolle systemische Coachingmethoden benutzen – wenn ich davon ausgehe, dass es den einen, richtigen Weg für das eine, objektiv zu erkennende Problem gibt, kommt etwas anderes dabei heraus als bei einem Coach mit konstruktivistischem Weltbild.
Wenn ich agil arbeitende Teams bevorzuge, damit in interdisziplinären Teams durch maximale Entfaltung jedes Einzelnen neue Lösungen entstehen, ist das etwas anderes, als wenn ich es der Schnelligkeit und Effizienz wegen tue (schön natürlich, wenn beides zusammengeht). Deshalb ist – nachvollziehbarerweise – die Diskussion um „Mindset“ in aller Munde. Oft wird dabei auch laut nach „dem richtigen Mindset“ gerufen (Der Seminarmarkt beispielsweise ist voll damit.).

Ein „falsches Mindset“ lässt sich super anderen vorwerfen.

„Haste schon gehört, der Schröder arbeitet mit seinem Team angeblich jetzt auch agil, höhö.“„Kicherkicher.. der alte Erbsenzähler, das wird was werden!“ Diejenigen, die eine Methode oder ein Framework schon länger für sich nutzen, schauen nun argwöhnisch bis kopfschüttelnd hinüber zu den anderen. Hier lauert eine böse Falle: Das Personalisieren von Struktur- oder Systemschwächen. Statt den Kontext zu betrachten, wird über die Person geurteilt, die offenbar gar nicht die „richtige“ Einstellung hat. Selbst wenn „es stimmt“, also Einstellungen limitierend auf die Methodengewinne wirken – man beraubt sich der Möglichkeit, gemeinsam ein vertieftes Verständnis zum jeweiligen Thema aufzubauen, wenn man „falsches Mindset“ verallgemeinernd wie ein Totschlagargument nutzt.
Schauen wir auf die Beispiele von oben: Vielleicht will die Führungskraft wirklich agil arbeiten, darf aber immer wieder nicht – weil von ihr erwartet wird, erstmal das Tagesgeschäft ruckizucki aus dem Weg zu räumen. Oder die Unternehmensentwicklerin wurde verdonnert, zunächst geheim einen Vorschlag auszuarbeiten, um niemanden zu verunsichern. Wir wissen es nicht – können es aber überprüfen, indem wir selbst konfrontieren mit dem, was wir für „das richtige Mindset“ halten. Dann wird es auch konkret und bleibt weder Buzzword noch Ausrede. Und wir, die natürlich schon läängst das richtige Mindset haben ;-), lernen noch etwas über Umfeldbedingungen, in denen Dinge (nicht) funktionieren, dazu.

Ein super Tool, um sichtbar zu machen, wo Spannungen zu erwarten sind, wenn bestimmte Mitarbeiter-Rollen auf unterschiedliche Organisationsdesigns treffen, ist der Haufe-Quadrant. Er hilft sehr dabei, den Kontext zu fokussieren, statt die einzelnen Persönlichkeiten zu bewerten.

Wie entwickelt sich denn ein (neues) Mindset?

Die innere Haltung hat zwar entscheidenden Einfluss auf unser Verhalten und unsere Entscheidungen, ist aber kein „Betriebssystem“, das ein „Update“ erfahren kann. Wer einmal versucht hat, eine liebgewonnene Methodik durch eine neue zu ersetzen, hat vielleicht dabei gemerkt, wie sich die eigene Einstellung verändert hat. Oder die schmerzliche Erfahrung gemacht, dass neue Tools ersteinmal nicht wie geschmiert funktionieren. Das hat häufig mit dem „Warum“ zu tun, mit dem Grund, weshalb die neue Methode gewählt wurde – und wie mit auftretender Verwirrung umgegangen wird. Warum verändern die Einen ihre innere Haltung, während die Anderen „nur“ ein paar Methoden ausprobieren? Einen hilfreichen Erklärungsansatz liefert die Transaktionsanalyse. Die TA beschäftigt sich mit der Frage, wie wir Menschen die äußere Realität an unsere innere Realität anpassen. Passen „innen“ und „außen“ nicht zusammen, kommt es zu Konflikten – die Informationssuche passiert selektiv bis verzerrt; Informationen, Probleme und Handlungsalternativen werden ausgeblendet oder abgewertet. Jaqui Schiff unterscheidet 4 Ebenen der Realitätsverleugnung (Levels of discount). Je nach Ebene wird in Betracht gezogen (oder eben nicht):

  • … die Existenz von Problemen oder Informationen (Ebene 1)
  • … die Relevanz dieser Probleme/Infos für die eigene Person (Ebene 2)
  • … die prinzipielle Veränderbarkeit (Ebene 3)
  • … die persönliche Fähigkeit zur Veränderung (Ebene 4)

 

 

Wenn nun also ein Manager fortan mit seinem Team agil arbeiten möchte und in seinem Entscheidungsprozess alle Ebenen durchliefe, sähe das so aus:

  • Ebene 1: Er stellt fest, dass Arbeiten mit Lastenheften und ausgefuchster Planung ihn nicht vor Misserfolgen bewahrt und zu aufwändig und langwierig ist.
  • Ebene 2: Er sieht, dass es verdammt relevant für ihn in seiner Rolle ist. Selbst wenn er das Thema an die besten Lastenheftschreiber der Welt delegieren würde – das Problem wäre nicht gelöst.
  • Ebene 3: Er hat gehört, dass es andere Methoden gibt, seine Projekte zu organisieren – um schneller zum Ziel zu kommen und dennoch mit einer klaren Struktur.
  • Ebene 4: Er findet Angebote, diese Methode zeitsparend zu erlernen und hat auch schon Ideen, wo er es praktisch einsetzen könnte.

Was das Modell sehr schön zeigt: Der Weg zur Lösung beginnt unten und es geht stufenweise voran. Es macht in unserem Beispiel keinen Sinn, mit jemandem über „bessere Methoden“ zu diskutieren, wenn der mit seinen bisherigen Methoden keine Probleme sieht. Wer Informationen in der ersten Stufen nicht wahrnimmt, bleibt dort stehen und verleugnet auch die Relevanz, Veränderbarkeit und eigene Fähigkeiten.

Einen anderen Zugang wählt Svenja Hofert in ihrem Buch „Das agile Mindset“ (SpringerGabler): Sie verdeutlicht am Modell der Ich-Entwicklung, wie gerade Erwachsene ihre Denk- und Handlungsmuster weiter ausbilden und gibt dabei sogar eine Anleitung zum Selbstcoaching mit. Und auch wenn es im Kontext Agilität geschrieben wurde – hier wird in erster Linie das Thema Mindset in vielen Facetten beleuchtet.

Und wer Anleitungen oder Tools sucht, wie man veränderten Einstellungen – zum Beispiel kundenzentriertes Denken – spielerisch auf die Beine helfen kann, ist mit dem „Praxisbuch Agilität“ (Haufe-Verlag) gut beraten.

Also vor dem Methodentraining immer zuerst am Mindset der Leute ansetzen?

Die eigene Einstellung korrigieren ist nichts, das über Nacht geschieht. Damit Methoden ihre volle Wirkung entfalten können, setzen viele gute Trainingsangebote zuerst beim Mindset an:  Es wird erst einmal ein Raum eröffnet, in dem die Teilnehmer erkennen können, auf welche Begrenzungen die bisherige Denkweise stößt. Und egal, ob das erfahrungsbasiert passiert oder zum Beispiel durch Diskussionen: Es dauert. Ein Blitztraining ist das in der Regel nicht.

Hilfreich ist auch, wenn die Lernerfahrungen wirklich aus tiefstem Herzen freiwillig gemacht werden. Nur so gelingt eine Lern- und Austauschkultur, bei der jeder sich maximal öffnen kann. Mein persönlich prägendstes Erlebnis ist in dieser Hinsicht die systemische Coachingausbildung in Wiesloch: Hier wird sich erst einmal Zeit gelassen, auf die eigene Haltung zu fokussieren und die Perspektiven der anderen mit den eigenen Denkmustern abzugleichen. Diejenigen, die das am liebsten überspringen wollen, steigen frühzeitig aus. Der Rest lässt sich darauf ein und merkt allmählich, wie es einen verändert.

Ein anderes Beispiel stellt „Working out loud“ (WOL) dar: Auch hier wird mit Freiwilligen gearbeitet, die Lust haben, sich Netzwerkkompetenzen anzueignen. Stelle man sich das in einem Top-Down-Programm vor, man müsste gegen Widerstände anlaufen.

In beiden Fällen stehen auf der Zutatenliste:

  • eine Gruppe von Menschen, die sich vertrauen und langfristig gemeinsam lernen wollen
  • viel Feedback
  • ausreichend Zeit zur Reflexion und zum Austausch
  • Fokus auf verschiedene Perspektiven, mit denen an Probleme herangegangen werden kann
  • ein Netzwerk, das auch über den Schutzraum der Weiterbildung hinaus in der Praxis trägt

Und was heißt das für einen Kulturwandelprozess?

Was heißt das nun alles, wenn wir einen „richtigen Kulturwandel“ wollen? Dann müssen wir doch bei allen Beteiligten am Mindset ansetzen?

Nehmen wir mal einen klassischen Kulturwandel-Fall: Die Entwicklung und Einführung von neuen Führungsgrundsätzen. Wenden wir das Modell von oben – die Levels of discount – an, müssten also die Führungskräfte davon überzeugt werden, dass es überhaupt ein Problem mit bisherigen Führungsgrundsätzen (impliziter oder expliziter Natur) gibt. Hier stoßen wir möglicherweise auf einen ersten Konflikt: Einige Führungskräfte haben vielleicht einfach kein Problem. Nehmen wir an, sie führen mit Angst und Schrecken™ und es funktioniert für sie prima. Schwierig, da zu überzeugen.

Und dann ist da noch ein weit verbreitetes Missverständnis: Das gemeinsame Aha-Erlebnis, das Eingestehen eines Problems und einer Änderungsnotwendigkeit heißt noch lange nicht, dass nun auch alle nach Kräften daran mitarbeiten. Auch hier kommt wieder das umgebende System ins Spiel, das es entweder unterstützt, das Neue zu tun oder das Alte zu bewahren.

Deshalb kann es genau der richtige Ansatz sein, zunächst die Rahmenbedingungen für gewünschtes Verhalten zu erarbeiten – quasi als passende Leitplanken. Statt eines „Fahren Sie langsam, sonst könnten Sie so mausetot sein wie der Mann hier auf dem Bild.„-Plakates einfach einen Blitzer hinzustellen. Statt zum Beispiel lange Diskussionsrunden über „bereichsübergreifende Zusammenarbeit und Kooperation“ zu starten, könnte man auch erstmal die Einzel-Ziele abschaffen und sie durch solche ersetzen, die man nur mit anderen erreichen kann. Ändert sich dadurch ein Mindset bei den Betroffenen? Nicht unbedingt! Aber auf der anderen Seite vergeudet man keine wertvolle Zeit mit sozial erwünschten Absichtserklärungen, denn ein Mindset ist auch: Schwer zu messen. Wollte man es operationalisieren, landet man wieder auf der Verhaltensebene. Warum also nicht dort beginnen?

1 Comment

  • Reply
    Klaus
    3. Juni 2018 at 09:07

    I love it!

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