Thomas ist stinksauer. Die Wettbewerbssituation hat sich seit längerem enorm verschärft und es ist jetzt drei Monate her, seit er die Brandrede im letzten Town Hall Meeting gehalten hat. Angreifen müssen wir. Jede Wachstums-Chance ergreifen. Auch mal quer denken! Und natürlich effizienter werden, denn die interne Bürokratie können wir uns nicht länger leisten! Also automatisieren, digitalisieren und KI nutzen, wo es nur geht.
Seitdem wurde ihm mehrfach bestätigt, wie klar und nachvollziehbar sein Konzept sei und es schien, als wäre auch allen Teams klar, was sie zu tun hätten. Und trotzdem hört er seit Wochen nur von geplatzten Deadlines, abzubauenden Überstunden, sich verschleppenden Entscheidungen, völlig überlasteten Mitarbeitern und mieser Stimmung. Ihm rennt die Zeit davon und gleichzeitig will er der Organisation helfen, wieder Luft zum Atmen zu bekommen.
Also setzt er sich mit den anderen aus dem Leitungsteam zusammen und entwirft Maßnahmen zur Entlastung: Regeltermine werden gekürzt, vor jedem Meeting gibt es sogenannte „Pre-Reads“, eine Taskforce zur Prozessautomatisierung wird gebildet, Zeitmanagement-Trainings für alle Mitarbeitenden angeboten. Und dann sind da noch die Anforderungen vom Gesetzgeber und die Wünsche der Kapitalgeber: Bitte mal Compliance-Regeln nachschärfen, Kosten reduzieren, Liquidität hoch und so weiter.
Was bedeutet organisationale Überlastung?
Organisationale Überlastung beschreibt einen Zustand, in dem eine Organisation ihre Orientierungs-, Kommunikations- und Entscheidungsfähigkeit verliert.
Auf den ersten Blick scheint es simpel: Die Anforderungen von außen sind enorm. Wenn der Wettbewerbsdruck steigt, kann man sich nicht aussuchen, ob man innovativer oder effizienter werden will – es muss beides gehen. Also Augen zu und durch. Zeit und Geld investieren, um später profitabler zu sein. Und das in der Regel nicht mit mehr, sondern parallel mit weniger Ressourcen. Darunter ächzt und knirscht dann für eine Weile das ganze Haus. Für eine Weile? Hier wird es spannend, denn meist dauert es länger als ursprünglich geplant. Die Veränderungen sind nicht plötzlich abgeschlossen, der Zustand der Überlastung hält an.
Schauen wir also mal mit der Systembrille darauf: Organisationale Überlastung entsteht nicht einfach durch „zu viel Arbeit“, sondern durch eine Überforderung der Orientierungs-, Kommunikations- und Entscheidungsfähigkeit einer Organisation. Sie zeigt sich, wenn gewachsene Routinen, Strukturen oder Rollen nicht mehr zu den inneren oder äußeren Anforderungen passen. Die wöchentliche Geschäftsleitungsrunde ist plötzlich nicht mehr der geeignete Entscheiderkreis für die immer neu aufgekommenen Prozess-Probleme. Der Budgetplanungsprozess passt nicht zu dem, was in crossfunktionalen Teams erdacht wurde. Die Unterschriftenregelung bildet nicht mehr ab, wo dringend entschieden werden müsste.
Organisationen bewältigen die Komplexität von außen, indem sie sie innen erhöhen.
All die Versuche, der steigenden Komplexität durch die vielen verschiedenen Anforderungen Herr zu werden, machen es innen nicht einfacher. Das liegt an der Art, wie sich das Unternehmen bisher organisiert hat. Zum Beispiel schlicht arbeitsteilig: So hat jedes Problem die richtigen Verantwortlichen – und die müssen in der Regel zeigen, was sie für die Lösung getan haben. Also kommen neue Ziele, Abstimmungen, Kennzahlen, Maßnahmen, Regeln, Prozesse, Anforderungskataloge oder weitere Dinge hinzu. Zack, hat man neue Komplexität. Lässt sich gar nicht vermeiden.
Der Aufwand wird lediglich verlagert. Kürzere Meetingzeiten führen zu umfangreicheren Vorbereitungsunterlagen – die wiederum jemand erstellen und jemand anderes lesen muss. Die Arbeit in der Taskforce muss irgendwo organisiert werden – meist zu Lasten des Tagesgeschäfts. Outsourcing muss gut begleitet werden, damit es anschlussfähig wird – auch hier entsteht Overhead.
Wo alle keine Zeit haben, hilft der Ansatz beim einzelnen Mitarbeiter nicht.
Ein häufiger Reflex von Führungskräften, die die Klagen ihrer Mitarbeiter nicht ignorieren wollen: Sie setzten im 1:1 an. Ein Zeitmanagement-Training, Aufgaben vorübergehend abgeben. Ein neues Tool ausprobieren. Das kann auch kurzfristig helfen. Stößt dieser Mitarbeiter dann allerdings auf ein überlastetes Umfeld, verpuffen die Methoden der Selbstoptimierung schnell.
Wenn ihr überall auf Zeitnot stoßt, schaut auf eure Bewältigungsmuster.
Mit der Zeit schleifen sich in jeder Organisation Muster ein. Hier ein paar häufige Muster:
- Kontrollmuster
- → „Wenn es eng wird, regeln wir’s über Kontrolle.“
- mehr Berichte, Kennzahlen, Meetings
- Mikromanagement und Regeln, die alles erschlagen sollen
- Die Folge: Durch Überprüfungen verzögern sich Entscheidungen; der Aufwand steigt an anderer Stelle.
- Aktionismus & Fehlverantwortung
- → „Wir sollten loslegen, auch wenn wir nicht genau wissen, was gebraucht wird!“
- schnelle Reaktionen ohne Abstimmung
- Erwartungen werden nicht geklärt, sondern vermutet
- Die Folge: Energieverbrauch durch ständige Neuanläufe
- Harmoniemuster
- → „Hauptsache, die Stimmung stimmt.“
- Konflikte werden zugedeckt; kritisches Feedback bleibt aus
- Die Folge: Die Organisation wird blind für Entwicklungschancen.
- Erstarrung
- → „Die da oben sollen sagen, wo’s langgeht.“ versus „Das muss aus den Teams kommen.“
- Verantwortung wird nach oben (oder nach außen) verlagert; Passivität
- Die Folge: Erlernte Hilflosigkeit (alle sind Opfer, niemand Gestalter) & das Ausweichen auf Ironie und Zynismus
Und was können wir jetzt tun, wenn wir ein Muster entdeckt haben?
- Widersteht dem Drang, alles dem Primat der Schnelligkeit unterzuordnen.
Wer Meetingzeiten kürzt und alles auf schnelle Resultate auslegt, verpasst womöglich den entscheidenen Schritt der Verständigung: Welches Problem wollen wir lösen? Wo wollen wir eigentlich hin? - Macht ein Painstorming.
Meetings ohne ToDo’s sind ein No-Go bei euch? Dann kann es sein, dass ihr aus Lösungsdruck zu schnell – und zu kurz – springt. Damit das nicht passiert, probiert statt Brainstorming mal ein Painstorming: Hier wird nach Schmerzpunkten und unerfüllten Bedürfnissen von Kunden, Nutzern oder Mitarbeitergruppen gefragt. Ziel ist es, genauer zu verstehen, für welchen Bedarf eine Lösung her muss. Die Lösungssuche ist dann erst der zweite Schritt. - Hört auf, nach Lösungen zu suchen, die alle Probleme auf einmal erschlagen (hier lauert die Bürokratie von morgen).
Löst stattdessen ein klar umrissenes Problem. - Arbeitet iterativ an Verbesserungen.
Eine kleine Veränderung umsetzen und schauen, ob die gewünschte Wirkung eintritt. Dann nehmt ihr euch die nächste vor.
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