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Agile Methoden taylorisieren: 8 einfache Tipps!

| 10 Kommentare

Sie wollen innovativ bleiben oder werden? Sie haben gehört, dass das mit klassischem Wasserfall-Projektmanagement irgendwie alles zu langsam geht? Und jetzt wollen Sie Scrum oder eine andere agile Arbeitsweise einführen, aber bitte nicht gleich den ganzen Laden umkrempeln? Eigentlich soll alles beim Alten bleiben? Dann sind meine 8 Tipps genau richtig für Sie!

1. Vergewissern Sie sich Ihrer klaren Haltung.

Es hilft, wenn Sie sich mantraartig diese Sätze aufsagen:

  • Mitarbeiter sind faul und träge, außer man motiviert sie mit der passenden Karotte.
  • Die Verantwortung für alles liegt am Ende bei IHNEN, bei niemandem sonst!
  • Was man nicht exakt messen kann, kann man nicht managen. Und managen heißt: Benchmarken.
  • In jedem Team gibt es Graupen, die man aussortieren muss. Und das müssen SIE tun, sonst kuscheln Teams nur rum!

Wenn das nicht reicht, schauen Sie mal ins agile Manifest – und stellen dort fest, dass ein paar naive Jungs offenbar total falsch verstanden haben, worum es bei der Arbeit geht. Die haben das genau umgekehrt verfasst; eigentlich müsste es nämlich so lauten, das agile Manifest für Tayloristen:

  • „Mit den richtigen Prozessen & Tools kann jeder Idiot den Job machen. Fokus auf menschliche Beziehungen heißt vor allem: Zeit verschwenden. Sowas gehört ins Privatleben“
  • Daraus folgt dann auch ganz logisch: „Setze alles, aber auch wirklich alles in eine exakte Dokumentation! Nur dann geht es irgendwann schnell, nur dann kann man Verantwortliche und Schuldige finden!“
  • „Und das gilt vor allem für die Arbeit mit Kunden! Die sollen Ihnen ja möglichst nicht reinreden, sondern sich an die Regeln halten.“ (Deshalb erweitern Sie Ihre AGBs auch mindestens quartalsweise.)
  • „Pläne sind Ihre Lebensversicherung! Nur Chaoten fordern flexibles Reagieren!“ (Und mal ehrlich, das ist doch gerade für Kunden nur eine Ausrede. Gut, dass Sie alles so exakt dokumentieren, da weiß jeder woran er ist.)

2. Machen Sie aus der „velocity“ eine Kennzahl, mit der Sie die Teams benchmarken.

Hier müssen Sie gut aufpassen: Ihre Scrum-Master werden Ihnen womöglich erzählen, Velocity könne man nicht für Benchmarkings heranziehen; es handele sich hier um eine Schätz-Größe mit sehr komplexen Wirkungszusammenhängen, in jedem Team anders. Lassen Sie sich bloß nicht auf so etwas ein. Messgrößen sind dazu da, Vergleiche anzustellen – wie sonst sollte sich ein System möglichst einfach vom Sessel aus managen lassen? Eben.


3. Stopfen Sie das Backlog voll.

Erinnern Sie sich an Ihr Mantra von oben: Mitarbeiter, ja ganze Teams sind von Natur aus nicht sonderlich ambitioniert. Als Ausrede wird Ihnen Ihr Scrum Master etwas von „Pull-Logik“ oder ähnlichem erzählen: Man könne nur immer ein neues Thema bearbeiten, wenn hinten etwas fertig geworden sei. Fallen Sie auf keinen Fall darauf herein – das ist der Anfang vom Ende! Ein bisschen Druck hat noch niemandem geschadet.


4. Interpretieren Sie die vorgesehenen Rollen von vornherein etwas lockerer.

Mal ehrlich, so ein Scrum Master, der spielt sich doch nur an den Füßen – das kann doch sicher der Product Owner mitmachen. Und vielleicht brauchen Sie auch gar keinen Product Owner – das kann doch der Kunde sein. Man muss ja nicht jede Methode lehrbuchartig verfolgen, schließlich hat man langjährige Erfahrung. Und wenn Ihnen jemand mit solchen Feinheiten kommt: Das ist akademisches Geschwafel.


5. Gestalten Sie das „Daily Srum Meeting“ zum klassischen Status-Bericht um.

Die Scrum Teams werden Ihnen vermutlich sagen, dass ein tägliches kurzes Team-Meeting – das sogenannte Daily Scrum – den Austausch des Teams untereinander mit Fokus auf das Sprint-Ziel herzustellen. Und dass der Scrum Master die Aufgabe habe, Hindernisse – sogenannte Impediments – aus dem Weg zu räumen. Kann man so machen. Aber Sie sind ja nicht der Chef, um neumodische Kaffeekränzchen zu ermöglichen. Lassen Sie sich kurz und knackig berichten: Wer hat seit dem letzten Meeting was getan? Und was nicht? Warum nicht? Jetzt lasst uns mal ehrlich darüber sprechen, warum der Günther das nicht geschafft hat, nein das interessiert mich jetzt aber mal wirklich. Aha. Was hättest du denn gebraucht, Günther, um das Problem lösen zu können? – Ich versichere Ihnen, beim nächsten Meeting werden die Leute direkt sagen, dass sie nichts hindert. Und dann können Sie sich auf die Schulter klopfen: Sie haben Ihre Leute erfolgreich auf dem Weg zu mehr Selbstverantwortung gecoacht.


6. Stellen Sie Performancerankings auf, um individuelle Leistungsbeiträge der Einzelnen Teammitglieder zu messen.

Das Prinzip ist ganz einfach: Sie messen die Leistung jedes einzelnen Mitarbeiters. Es geht nicht darum, was das Team am Ende herausbringt, sondern um den Beitrag eines jeden Einzelnen dazu! Dann stellen Sie ein Ranking auf und nehmen sich die gauß’sche Normalverteilung zur Hilfe. Wenn Sie also einen oder mehrere Top-Performer haben, dann muss es auch mindestens einen Minderleister geben. Den müssen Sie finden. Nur so entstehen „High Performance Teams“.

Wenn Ihnen der Effekt, den das auf die Teamarbeit hat, noch nicht reicht: Koppeln Sie einfach individuelle Ziele und Boni dran. So können Sie sicher sein, dass Sie als Verantwortliche die Zügel in der Hand halten.


7. Lassen Sie die Retrospektiven weg.

Ein fester Bestandteil der Scrum-Arbeitsweise ist die Retrospektive: Hier soll das Team die Möglichkeit haben, die Zusammenarbeit aus der Meta-Perspektive zu betrachten und aus der Vergangenheit zu lernen. Aber ey, mal ehrlich: Das ist doch Räucherstäbchen-Kram. Sie wollen doch schneller werden, nicht langsamer. Da blickt man besser nach vorn & nicht zurück.


8. Rufen Sie „selbstorganisierte“ oder „autonome“ Teams aus – schaffen Sie dann aber viele Abhängigkeiten!

Sonst machen die, was sie wollen. Sorgen Sie dafür, dass möglichst jede Kleinigkeit mit anderen Teams abgestimmt werden muss. Das geht ganz leicht – ist nur eine Frage von klug verzahnten Prozessen und schlau geschnittenen Teams, hehe. Und wenn es dann zu Konflikten kommt, fordern Sie einfach die Selbstverantwortung ein. Die sollen das lösen, verdammt! Und wenn das zu lange dauert, keine Sorge: Sie haben ja die Velocity gemessen und ein Performanceranking aufgestellt…


So – das waren jetzt mal 8 herbeiphantasierte Ideen. Das ist bestimmt noch nicht alles, was man tun kann, oder? Ich freue mich auf Kommentare!

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10 Kommentare

  1. Vielen Dank für den tollen Artikel, Dagmar! Hab mich mal wieder köstlich amüsiert 🙂

  2. Ich fasse es nicht, wie treffend Du das beschreibst! Ich habe Tränen gelacht – teilweise zugegebenermaßen auch aus Verzweiflung, weil du so den Nagel auf den Kopf der traurigen Realität triffst… herrlich! Bitte bald mehr!

  3. Sehr gut. Retrospektiven sind völlig überbewertet! Kostet nur Zeit und bringt eh nix.

  4. Die Schritte beim Lesen:
    – Erst lacht man Tränen
    – dann merkt man wie nah es an der Realität ist und das Lachen bleibt einem im Hals stecken.

    Am Schluss habe ich noch überlegt, warum die Zahl „8“?
    Kommt das vielleicht (als zarte Anspielung) von Dr. Kotter: „The 8-Step Process vor Leading Change“?
    https://www.kotterinternational.com/8-steps-process-for-leading-change/

    • Danke! Selbstverständlich hatte die Zahl 8 eine gut durchdachte tiefere Bedeutung. Nicht. (Weiter bin ich einfach nicht gekommen.) 😜

  5. Das ist ja so nah an der Realität.
    Klasse!
    😉
    Schon lange nicht mehr so viel Spaß gehabt.

  6. Vielen Dank Dagmar, sehr treffende Worte, mit viel Spaßfaktor 🙂 Das darf man einigen Managern nur nicht zeigen 😉

    • Hallo Nadja,

      >>Das darf man einigen Managern nur nicht zeigen<< Wieso, da fängt der Spaß doch erst richtig an! Ausserdem sollte man Manger nie unterschätzen, am Schluss bewirkt es ja noch was Gutes?

      Gruß Werner

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