innen hui

Bloggerei für erfolgreiche Unternehmenskultur

„Den Müller seh‘ ich da nicht“ und woran Talentmanagement sonst noch scheitert

| 7 Kommentare

TalentmanagementEin gut funktionierendes Talentmanagement hilft, frei werdende Funktionen mit internen Topleuten zu besetzen, was wiederum hoch motivierend sein kann: Leistung wird belohnt und Potenzial erkannt, und das auch noch nach klaren, nachvollziehbaren und damit fairen Kriterien. Auf dem Weg dahin kann man allerdings einiges falsch machen. Hier sind die 6 Stolpersteine, die mir und anderen Personalentwicklern immer wieder begegnen:

  1. Fehlende Digitalisierung
    Es ist erstaunlich, in wievielen Unternehmen noch mit Papier-Beurteilungsbögen gearbeitet wird. Ein häufiger Grund dafür sind die nur unter Zähneknirschen erfolgten Zustimmungen von Betriebsräten („aber nichts speichern, klar!?“); ein anderer die geringe Bedeutung, die dem Talentmanagement oft beigemessen wird und sich im Budget bemerkbar macht („Frau Meier kann doch die wichtigsten Ergebnisse abtippen“). Auf diese Weise kann man wunderbar Kapazitäten allein für die Datenaufbereitung binden, so dass – gerade in knapp besetzten Personalbereichen – kaum Zeit für das eigentliche Talentmanagement bleibt. Deshalb soll dieser Punkt hier als erstes stehen: In der Regel braucht man dann gar nicht weiterlesen…


  2. Keine Kalibrierung
    Leistungsbeurteilungen sind nicht einfach – und etwas sehr individuelles. Trotzdem Gerade deshalb ist es wichtig, dass alle Beurteilenden das nach denselben Prinzipien tun: Wie gehen wir mit neuen Mitarbeitern um, die noch nicht die volle Leistung bringen können? Werden sie „schlechter“ bewertet? Was soll vergleichbar sein, Menschen oder Funktionen? Was muss unbedingt erfüllt sein, um eine besonders positive Einschätzung zu erhalten? Ab wann ist man ein Potenzialträger, und was unterscheidet diesen von einem „Hochleister“? Wenn über diese Prinzipien kein Konsens besteht, der obendrein immer wieder auf den Prüfstand gestellt wird, sind die erhobenen Daten nutzlos. Eine positive Beurteilung vom eigenen Chef sagt dann nämlich gar nichts über die Eignung für eine Position in einem anderen Bereich aus.


  3. Fehlende Klarheit über Ausrichtung, Ziele und Fokus
    Steht das Besetzen von Schlüsselfunktionen im Fokus? Geht es einzig um die Schaffung von Ersatzkandidaten? Oder steht die Entwicklung der einzelnen Menschen im Vordergrund? Die Ausrichtung des Talentmanagements ist entscheidend für den späteren Erfolg: Ist das Konzept auf Ersatzplanung angelegt, bedeutet eine einmal erfolgte schlechtere Beurteilung, dass jemand als Potenzialträger nicht berücksichtigt wird. Im besten Fall. Im schlechtesten Fall würde für seine Funktion nun ein besser beurteilter Ersatzkandidat diskutiert. Wie die schlechtere Einschätzung zustande kam, weiß aber niemand. Vielleicht war er/sie neu in der Aufgabe und die Vorgesetzte ging deshalb davon aus, dass 100% Leistung noch gar nicht möglich sind? Vielleicht hat aber auch der Vorgesetzte gewechselt? Das führt uns also wieder zu Punkt 2. — Und da sich Horrorszenarien von schwarzen Listen schnell rumsprechen, hat das wiederum Folgen für die nächste Beurteilung: Wer seine Mitarbeiter nicht demotivieren und nervige Diskussionen vermeiden will, bewertet einfach eine Stufe besser. In Summe führt das dann zu einer hübschen Normalverteilung oder einer leichten Positivkurve. Und weil sich mit diesem Ergebnis nichts anfangen lässt, ist es Zeit für Punkt 4.


  4. Misstrauen in den Prozess und die erhobenen Daten
    „Ich kenn‘ doch meine Pappenheimer, dafür brauche ich diesen aufwändigen Mist nicht.“ denkt sich der Linienverantwortliche und hat, ganz unabhängig von seinen Beurteilungen (siehe Punkt 3), schon seine eigene Liste mit Potenzialkandidaten zusammengestellt, die er fortan immer in seiner Hosentasche trägt. Da ist die fleißige Lisa, die auch nach acht immer sofort Zahlen zusammenstellt, wenn man sie spontan braucht. Und der umtriebige Rolf, der zwar strenggenommen keinen guten Job macht, aber hervorragend an den Flurfunk angeschlossen ist. Jetzt gilt es sicherzustellen, dass sie an der passenden Stelle erhalten bleiben. Was uns zu Punkt 5 bringt.


  5. Entwicklungskonferenzen einführen – und die falschen Führungsebenen einladen
    Um die oben erwähnten Stolpersteine zu umgehen, hat die Personalentwicklung sogenannte Entwicklungskonferenzen einberufen. Hier vergleichen die Führungskräfte einer Ebene die von ihnen vorgenommenen Beurteilungen und diskutieren über Potenzialkandidaten. Dabei findet automatisch eine Kalibrierung statt: Achso, stimmt, für einen Potenzialträger fehlt noch dies und das. Und wenn wir die Fähigkeiten von Frau Mustermann im Marketing einsetzen könnten, das wäre ein Traum.
    Doch hoppla, mittendrin sitzt auch die sehr durchsetzungsstarke Chefin von einer dieser Führungskräfte, zieht ihren Zettel aus der Hosentasche und hat eine ganz eigene Meinung. „Den Müller seh‘ ich da nicht!“ schallt es durch den Raum. Müllers Chef, der ihn gerade noch in den höchsten Tönen gelobt hat, sinkt nach einigem Aufbäumen in seinen Stuhl, man einigt sich, der Müller „soll sich noch ein Jahr bewähren“. Ein halbes Jahr später kündigt Müller und geht zur Konkurrenz.


  6. Fehlende Erfolgskontrolle
    In der Entwicklungskonferenz wurden schlussendlich für einige Kandidaten konkrete nächste Schritte beschlossen, um sie auf ihrem Weg zur neuen Position zu fördern. Alles wurde gründlich dokumentiert, aber irgendwie kam man doch nicht dazu, das Ganze nachzuhalten. Auch wurden vorher keine Kennzahlen festgelegt, zum Beispiel die Verweildauer der Potenzialträger innerhalb einer Position im Blick zu behalten. Nun gestaltet sich der Folgeprozess zäh: Ob der Kandidat sich das alles auch genauso vorgestellt hat? Keine Ahnung. Ob sich die Teilnahme am Seminar gelohnt hat? Weiß man nicht. Und hat das mit dem Mentoring geklappt? Nein, der Mentor war der Müller, aber der hat gerade gekündigt.

 

Das sind 6 häufige Stolpersteine – wie sind Eure/Ihre Erfahrungen? Kennen Sie weitere? Ich freue mich über Kommentare!

 

Weitersagen: facebooktwittermail

7 Kommentare

  1. Hallo Frau Dörner,
    harter Stoff und sehr umfasend. Der Beitrag ist super, wenn man das eigene Talentmanagement auf die Probe stellen will (oder muss).
    Was ich nicht so sehe, ist die Digitalisierung als Must Have (sonst braucht man gar nicht weiter zu lesen). Ich verstehe ihren Beitrag so, dass in erster Linie Effizienzgewinne erzielt werden können. Die Punkte 2-5 beschäftigen sich mit Effektivität. Für mich kommt erst Effektivität. Mir nützt die Digitalisierung nichts, wenn die Entscheidet nicht im Boot sind und wir dieselbe Sprache sprechen.
    Spannend finde ich Kalibrierung und erinnere mich gern an die Gespräche mit verschiedenen Abteilungsleiter zu dieser Frage. Sind ihre Outperformer wirklich Potenziale? Verstanden haben sie den Punkt immer erst, wenn ich fragte, ob sie diese Mitarbeiter 1. überhaupt „wegentwickeln“ wollen und 2. welchen anderen Job sie sich denn für diese Mitarbeiter vorstellen…
    Frohe Ostern,
    D. Draeger

    • Hallo Herr Draeger, danke für Ihren Kommentar! Sie haben Recht – Effizienz ist das Eine, Effektivität das andere. Bei mir steht die Digitalisierung aus gutem Grund ganz oben: Das Rumgepröddel mit den Papierbögen bindet oft so viele Ressourcen im HR-Team, dass man zur Kalibrierung etc. gar nicht mehr kommt. Deshalb ist für mich hier ein schneller, schlanker Basisprozess die Grundvoraussetzung. – Das kann man natürlich auch umgekehrt sehen. Ist gewissermaßen eine Huhn-Ei-Frage…
      Ostergrüße – Dagmar Dörner

  2. Liebe Dagmar,

    ein toller Artikel, der aus meiner Sicht die zentralen „Stolpersteine“ im Talent Management Prozess deutlich macht und die richtigen Fragen aufwirft.
    In der operativen Umsetzung sehe ich oft die Herausforderung, inwieweit Personal/Personalentwicklung einen Einfluss in den Entscheidungsprozess hat. In der Personalentwicklungskonferenz wurde ausgiebig über den besten Nachfolgekandidat gesprochen, alle Perspektiven des Vorgesetzten und Kollegen sind eingeholt, für den Mitarbeiter wurden Entwicklungsmaßnahmen angestoßen …. und plötzlich wird ein ganz anderer Kandidat für eine frei gewordene Stelle ausgewählt. Natürlich sollte die Führungskraft als erster Personalentwickler fungieren und für den eigenen Bereich verantwortlich sein. Die Gefahr ist manchmal dass die Diskussionen als „alibi“-Veranstaltung wahrgenommen werden.
    Andererseits wird ein systematischer Prozess und damit eine Unterstützung der Führungskräfte doch immer sehr gewertschätzt.
    Beste Grüße

    • Hi Jill,
      danke für deinen Kommentar – schön hier von dir zu lesen! Ja, mit den späteren Ad-hoc-Entscheidungen ist es so eine Sache… Natürlich muss man auch flexibel sein, aber manchmal hab ich auch den Eindruck, dass plötzlich das Vereinbarte vergessen wird oder die Entscheider den Potenzialmensch einfach nicht auf dem Schirm hatten. Das braucht dann wohl einen ganz langen Atem.
      Lieben Gruß
      Dagmar

  3. Im neuen Augenhöhe-Film gibt es sogar ganz verrückte Firmen, die ihre Vorgesetzten WÄHLEN! (Ja, funktioniert.)

    http://augenhoehe-wege.de

    • Stimmt, hab auch von diesen völlig Durchgeknallten gehört! (Aber den 2. Augenhöhe-Film noch nicht gesehen, danke für den Tipp!)

  4. Den Film kann ich auch sehr empfehlen! Den Satz „Den Müller seh‘ ich da nicht“ – besser hätte man ihn nicht wählen können, denn da steckt so viel Wahres dahinter!

Schreibe einen Kommentar

Pflichtfelder sind mit * markiert.


Sie möchten einen Kommentar hinterlassen, wissen aber nicht, was sie schreiben sollen? Dann nutzen Sie den KOMMENTAROMAT! Ein Klick auf einen der Buttons unten trägt automatisch die gewählte Reaktion in das Kommentarfeld ein. Sie müssen nur noch die Pflichtfelder „Name“ und „E-Mail“ ausfüllen und den Kommentar abschicken