Wir Kultur- und Organisationsentwickler sprechen gern davon, wie Wandel – sei es das gute alte Veränderungsprojekt oder eine große Transformation – idealerweise gestaltet sein sollte: Iterativ, co-creativ, systemisch. Dann muss man auch nicht grübeln, wie man Betroffene beteiligt, wer alles Angst hat oder im Widerstand ist. Und es braucht dann keine Change-Kurve und kein Kontrollierbarkeit vorgaukelndes Phasenmodell. Diese Logik gilt für viele geplante Veränderungsvorhaben, wenn sie die Mitwirkung der Belegschaft brauchen, um letztendlich erfolgreich zu sein. Doch was ist, wenn das gar nicht im Fokus steht?
In manchen Fällen ist frühes Beteiligen schlicht nicht möglich.
Natürlich motiviert „verändern“ mehr als „verändert werden“ und deshalb hat es viele Vorteile, wenn in einem Change Projekt früh Mitgestaltung ermöglicht wird. Es macht aber tatsächlich nicht immer Sinn:
- Akute wirtschaftliche Notlagen: Wenn die Liquidität gefährdet ist, geht es zunächst um Schnelligkeit und klare Orientierung. Klar wäre es wünschenswert, gemeinsam Optionen zu entwickeln – kann das Ganze aber auch riskant verzögern. Die Verantwortung bleibt klar bei der Unternehmensführung; sie auf viele Schultern zu verteilen kann eine gefährliche Verantwortungsdiffusion bedeuten. Zudem ist in solchen Fällen bei der Belegschaft das Bedürfnis nach Orientierung meist stärker ausgeprägt als das nach Co-Creation.
- Strategische Entscheidungen mit externen Abhängigkeiten: Fusionen, Übernahmen oder Standortschließungen hängen häufig von komplexen Verhandlungen mit Banken, Investoren oder anderen Unternehmen ab. Solange diese nicht abgeschlossen sind, gibt es nichts, woran Mitarbeitende sinnvoll mitgestalten könnten – außer an Spekulationen.
- Restrukturierung und Personalabbau in börsennotierten AGs: Die europäische Marktmissbrauchsverordnung (MAR) regelt beispielsweise das „Verbot der unrechtmäßigen Offenlegung von Insiderinformationen“. Wird also beispielsweise ein größeres Kostensenkungsprogramm inklusive Personalabbau beschlossen, hat das Auswirkungen auf den Börsenkurs.
- Betriebliche Mitbestimmung: Wenn der anzuhörende Gesamtbetriebsrat erst in 5 Wochen wieder tagt und der Aufsichtsrat bis übermorgen ein Update braucht, ist schon ein klares Korsett gegeben. Es braucht viel Fingerspitzengefühl, wenn man dazwischen Beteiligung ermöglichen will, ohne Verhandlungsergebnisse vorweg zu nehmen oder die eigene Position zu schwächen. (Was natürlich geht: Offene Formate, die bewusst nur zur Optionsfindung gedacht sind – aber das ist ein anderes Thema.)
- Personenbezogene Entscheidungen (Besetzung, Trennung, Neuordnung von Rollen): Wenn noch verhandelt wird, wer für welche Rolle infrage kommt oder wer den Aufhebungsvertrag nimmt, dann hat der Schutz der betroffenen Personen Vorrang. Vertraulichkeit ist jetzt das oberste Gebot und die Diskussion mit Dritten kann erst beginnen, wenn der Startschuss zur Gestaltung einer neuen Struktur offiziell beginnt (z.B. weil jemand hinzugekommen oder gegangen ist).
Alle diese Punkte haben eines gemeinsam: Es geht um existenzielle Veränderungen, sowohl fürs Unternehmen als auch für die Einzelnen. Nicht jede Entscheidung ist ein gemeinsamer Suchprozess – es gibt Dinge, die müssen erst entschieden werden, bevor es möglich ist, gemeinsam weiter zu denken.
Und was hilft, wenn man nunmal überraschend betroffen ist?
Stell dir vor, du bist Führungskraft und erfährst zeitgleich mit der Presse vom geplanten Personalabbau – also kein kleines Change Projekt. Es liegt jetzt an dir, deine Mitarbeiter*innen sauber zu informieren und dabei die richtige Balance zu finden zwischen „Gefühle ernst nehmen“ und „optimistisch und pragmatisch bleiben“. Gar nicht so leicht, denn möglicherweise geht es dir damit ja auch nicht gut.
Hier sind ein paar Dinge, die in Trainings, Coachings und Sparrings gut funktioniert haben. Die Reihenfolge kannst du natürlich ändern.
- Deine & eure Optionen durchspielen.
Bei so drastischen Veränderungen wie einem Personalabbau geht es erstmal darum, handlungsfähig zu bleiben. Je nachdem, wieviel Ungewissheit herrscht, ist das gar nicht so einfach. Hier ist dein „kommunikativer Anschluss“ gefragt: Wohin geht die Reise? Auf welche Strategie wird gesetzt? Finde heraus, wie Wertschöpfung in Zukunft gedacht wird und wie wichtig dein Bereich – aus Sicht der Entscheider*innen – sein wird. Das gelingt natürlich umso besser, je länger du schon mit den Sichtweisen des Managements vertraut bist. Es ist also auch eine Frage von Zugang und somit von Mikropolitik. Mach dir bewusst, dass du diese Informationen brauchst, um auch für den Team eine schlüssige Story zu entwickeln, die Ängste nimmt und motiviert. Hier ein paar Fragen, die dir in diesem Prozess helfen können:- Auf welchen Teil eurer Leistung könnte das Unternehmen, wenn du ganz ehrlich bist, verzichten? Auf welchen nicht und warum?
- Was wäre der Worst Case, wenn etwa die Kostenbetrachtung höher gewichtet würde? Welche Leistungen könntet ihr nicht mehr erbringen? Welche Talente lauft ihr Gefahr zu verlieren? Welche guten Leute würde es in die Flucht schlagen?
- Was würdest du persönlich tun, wenn es hart auf hart kommt? Wo ist deine persönliche Grenze; was gehst du (nicht) mit?
- Was liegt trotz aller Vorgaben weiterhin in deiner/eurer Hand?
- Wo habt ihr mehr Einfluss, als es sich gerade anfühlt?
- Welche Entscheidungen könnt ihr unabhängig von „oben“ treffen?
- Was wäre ein kleiner nächster Schritt, der euch wieder ins Tun bringt?Wenn ihr nur 10 % bewegen könnt – welche 10 % wären das?
- Eigene Haltung zum Thema finden.
Punkt 1 ist sozusagen die Vorarbeit, um eine eigene Haltung zu entwickeln. Was dann oft hilft ist, sich an die eigenen Stärken zu erinnern. Frag dich zum Beispiel, was dir bei früheren einschneidenden Veränderungen oder in Krisen geholfen hat – und auf welche deiner Fähigkeiten du in der Vergangenheit setzen konntest.
Du kannst auch mit Affirmationen arbeiten – ich meine das ganz un-esoterisch:- „Ich bleibe handlungsfähig, komme was da wolle.“
- „Ich vertraue darauf, dass wir eine Lösung finden, wenn es soweit ist.“
- „Ich verschwende meine Energie nicht an ungelegte Eier.“
- „Ich bin eine professionelle Führungskraft und jetzt hier in meiner Rolle gefragt. Trotzdem habe ich Emotionen und die dürfen auch sein.“
- „Wenn mir niemand sagen kann, welche Regeln ab morgen gelten, entscheide ich erst einmal nach gesundem Menschenverstand.“
- „Ich bleibe in Kontakt mit meinen Mitarbeitern und mit mir wird es fair ablaufen.“
- Widerstände nicht persönlich nehmen.
Es ist gut möglich bis wahrscheinlich, dass deine Mitarbeiter auf die eine oder andere Weise ihren Unmut äußern. Die Psychologie kennt dafür den Begriff Reaktanz: Ein Zustand der entsteht, wenn Freiheit eingeschränkt wird und der darauf abzielt, sie wiederherzustellen. „Freiheit“ bedeutet hier die Menge der Handlungsalternativen, die einem Menschen zur Verfügung stehen – wenn es weh tut, kommt es zur Aufwertung der geraubten Alternative. (Das erklärt, warum gestrichene Bahnverbindungen auch Autofahrer ärgern.)
Wenn du den Widerstand bemerkst, mach dir klar: Du bekommst ihn nicht weg. Nicht durch gutes Zureden, nicht durch Appelle, nicht durch Locken und Versprechen. Du kannst dich aber entscheiden, was dir lieber ist: Offener oder verdeckter Widerstand. Daraus ergibt sich ein Tipp: Arbeite mit dem Widerstand, nicht gegen ihn. Schau, welche Botschaften in ihm stecken und wie du damit umgehen willst. Sprich es offen an, gib den Argumenten Raum und sag ehrlich, wo du selbst noch nicht weiter weißt. Aber jammere nicht mit und verbündet euch nicht gegen das Management – das bringt euch in die Defensive und macht euch zunehmend handlungsunfähig.
Absolutes No-Go: Widerstände der Persönlichkeit deiner Mitarbeitenden zuschreiben („Ella kann einfach nicht gut mit Veränderungen“ oder „Ute will aber auch auf jede Frage eine 100%-Lösung, sie ist so unsicher!“). Diese Haltung zeigt eher deinen Widerstand als Führungskraft – wenn es darum geht, die Perspektive zu wechseln. - Im Austausch bleiben & Unsicherheit aushalten
Es ist verlockend, sich zu verschanzen, wenn man nichts Neues mitzuteilen hat. Besser ist es, gerade dann Regelkommunikation zu gestalten und einfach zu sagen, was noch nicht bekannt oder entschieden ist. Transparenz ist nicht gleichzusetzen mit Vollständigkeit!
Du kannst auch bewusst Formulierungen wählen, die Unsicherheit besser aushaltbar machen, wie z.B.- „Unter der Annahme, dass… „
- „Es gibt 3 Szenarieren…“
- „Nach aktuellem Stand…“
- Gerüchte nicht dementieren & Flurfunk produktiv nutzen
Innerhalb eines Systems übernehmen Gerüchte wichtige Funktionen: Sie füllen das Vakuum an Informationen und sind hoch anschlussfähig. Überall dort, wo offizielle Infos entweder fehlen oder widersprüchlich sind, erzeugen Menschen eigene Erklärungen, um handlungsfähig zu bleiben. Frag dich also nicht, wie du das abstellen kannst, sondern was zum Gerücht geführt hat & welche Bedürfnisse dahinter stecken. Kläre dann den eigentlichen Info-Status, ohne dass du es stumpf dementierst. Das kann z.B. so aussehen: „Ich höre, dass viele Sorge haben, dass Standort A komplett geschlossen wird. Fakt ist: Eine Standortschließung wird geprüft, eine Entscheidung gibt es noch nicht.“
Generell hilft es, wenn du- sagst, was unklar ist
- Resonanz einholst, ohne Versprechungen zu machen
- Appelle à la „Beruhigt euch“ vermeidest
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